日本でも浸透する? 大手企業で導入が進む「ジョブ型雇用」の仕組みとメリット・デメリット


コロナ禍の影響により、様々な企業でリモートワークが一気に広がりました。それをきっかけとして、年功序列や終身雇用など、日本型の雇用システムが見直されつつあります。とくに注目を集めているのが、欧米で主流となっている「ジョブ型雇用」です。すでに大手電機メーカーや化粧品メーカーなどがジョブ型の人事制度の拡大、あるいはジョブ型への移行を表明しています。
 
ジョブ型雇用とは、どういう仕組みなのでしょうか。従来の雇用形態との違いや、導入する場合のメリット・デメリットについて専門家にお聞きしました。解説は、株式会社日本総合研究所 リサーチ・コンサルティング部門の林浩二さんです。

 
 

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コロナ禍も影響? 「ジョブ型雇用」に注目が集まる理由


――「大企業がジョブ型雇用への移行を表明した」というニュースを最近よく目にします。従来の雇用形態とは何が違うのでしょうか?
 
日本では長年にわたり「メンバーシップ型雇用」が普及しています。メンバーシップ型とは、採用時に職務を限定せず、まずは組織の一員になってもらう雇用形態です。入社後、組織の中でジョブローテーションし、様々な仕事を経験してもらいながら人材育成を図ります。
 
また報酬は、担当している職務ではなく、本人の能力(スキル)によって決定します。しかし能力は目に見えないため、実際には「高卒か大卒か」「入社何年目か」など、社員の属性を能力の代理指標とみなして属人的に給料を決めている会社が多いのが実態です。
 
これに対して「ジョブ型雇用」は、あらかじめ担当職務、つまりジョブを明確にしたうえで採用します。専門職として採用するため、入社後は基本的に同じ仕事に従事しながらキャリアアップをしていきます。
 
報酬はジョブによって決めるため、誰がその仕事をやっても給料は変わりません。「マーケティング課長」というタスクであれば、社歴が長いAさんが担当しても、入社したばかりのBさんが担当しても処遇は同じ。これがジョブ型の発想です。
 
ジョブ型は業務内容を基準とする仕組みで、欧米では広く浸透しています。一方メンバーシップ型は日本で普及しており、欧米と日本の雇用慣行の違いを反映しているといっていいでしょう。

 

ジョブ型 メンバーシップ型 採用 担当職務(ジョブ)を明確にして採用 職務を明確にせず、組織の一員(メンバー)として採用 異動 少ない 多い 育成 スペシャリスト育成 ゼネラリスト育成 報酬 職務(ジョブ)に応じて決定(職務給) 能力(スキル)に応じて決定(職務給) 制度 職務等級制度(仕事基準の制度) 職能資格制度(人基準の制度) 特徴 欧米企業に多い 日本企業に多い▲ジョブ型とメンバーシップ型の特徴(資料提供:日本総合研究所)


――なぜ大手企業がジョブ型雇用に注目し始めたのでしょうか?
 
根本的な理由は、ジョブ型がグローバルスタンダードだからです。「人種や性別に関わらず、同じ仕事をやっていれば同じ給料が支払われるべきだ」という考え方が世界的に浸透しています。もし黒人と白人で給料が違う場合、「同じ仕事なのに、なぜ給料が違うのか」と訴えられかねません。
 
このため海外に事業展開している大企業は、比較的早い段階からジョブ型に切り替る傾向が強いといえます。世界各地に事業拠点があり、グローバルに人材活用するとなると、処遇を揃える必要があるからです。
 
とくにメーカーでは、ジョブ型に転換する傾向が強くなっています。なぜかというと、IT系、ものづくり系エンジニアの獲得が難しくなっているからです。もし海外のエンジニアを日本で採用する場合、「エンジニアだけジョブ型、その他はメンバーシップ型」というわけにはいきません。したがって、会社全体をジョブ型に変える動きが進んでいるのです。
 
あとは、コロナ禍によるリモートワークの影響も大きいと思われます。
 
――リモートワークとジョブ型雇用、どういう関係があるのでしょうか?
 
これまでは仕事の範囲やアウトプット、つまりジョブの中身を明確にせず、あいまいな形でマネジメントを行ってきた企業が少なくありません。
 
しかしリモートワークとなると、上司が部下の仕事ぶりを監視しにくく、細かい指示命令もしづらくなってしまいます。リモートワークでタスクをあいまいにしたまま業務を続けると、仕事の業務管理も人事評価も不十分になってしまうかもしれません。従って、ジョブを明確化する必要がある……そんな流れでジョブ型に関心が集まっていると考えられます。

 
 

ローテーションで育てるか、専門人材を採用するか。メンバーシップ型とジョブ型のメリット・デメリット


――メンバーシップ型とジョブ型、それぞれに良い点・悪い点があるかと思います。まずメンバーシップ型のメリット・デメリットについて教えてください。
 
長期的な視野で教育できる点は、メンバーシップ型の大きなメリットです。基本的にはスキルアップに伴って昇給するため、自己啓発への意欲を喚起できるでしょう。また、ジョブローテーションを行いながら組織の幹部を目指して育成するため、昇進を重ねれば社員のモチベーションが上がりやすくなります。
 
逆にデメリットとしては、専門職の人材が不足しやすい点が挙げられます。メンバーシップ型では、広範囲のスキルを持ち「なんでも屋」として活躍できるゼネラリスト志向の育成が行われるため、特定のスキルを持つ専門職の人材を育てにくいでしょう。
 
また、メンバーシップ型では長時間労働の傾向が強くなります。ジョブではなく組織にコミットするため、上司のオーダーに応じて「会社に認められるためにバリバリ働く」「リストラされないように頑張らないと」といった発想になりがちです。
 
――なるほど。では、ジョブ型雇用のメリット・デメリットは?
 
ジョブ型のメリットは、専門分野に強い人材を獲得しやすい点が挙げられます。特化したスペックを持つ人材を採用したい場合は、ジョブ型がよいでしょう。また、ジョブの中身に応じて処遇を決められるので、人件費を合理的な水準にコントロールできます。
 
一方で、転勤・異動をさせにくい点は、日本の雇用慣行から考えると大きなデメリットです。とくに大企業は、「無色透明な新人を採用し、自社の色に染め上げる」といった雇用慣行を長く取り入れています。社内の異動や転勤が前提となるため、ジョブ型は従来の考え方になじみません。
 
またジョブ型では、たとえ本人に実力があったとしても、社内にポストがない限り昇進できません。昇進せずに同じ仕事をしている間は給与も上がらないため、「頭打ち感」が発生する可能性があるのです。たとえば、人事担当者として課長を目指すとしても、誰かが人事課長のポストに座っている限り昇進できない。そうなると、社員としては「どうせ上が詰まっているから」とモチベーションが保てず、やる気を失ってしまうのです。
 
――ジョブ型が浸透している欧米では、そういうケースが頻繁にあるのでしょうか?
 
欧米では「アップ or アウト」という考え方が基本です。つまり、「頑張って昇進を目指す。それができないのであれば別の会社へ転職しよう」という発想になるのです。
 
しかし日本では、「同じ会社の中で、総務や営業など異なる仕事をしながら昇進していく」という考え方がまだまだ主流でしょう。欧米のような契約型の思考に変わっていくかどうかがポイントになると思います。

 
握手をする男性

 
 

中小企業やベンチャー企業は、ジョブ型雇用に転換しやすい?


――ジョブ型雇用に注目が集まる一方で、「日本では馴染まないのでは?」といった否定的な意見も聞こえてきます。今後、日本でもジョブ型雇用が広がっていくのでしょうか?
 
基本的には、ゆるやかにジョブ型へ移行するだろうと考えています。経済活動をグローバル化していくと、日本だけメンバーシップ型というわけにはいかなくなってくるでしょう。近年では、同じオフィスで日本人と外国人が一緒に仕事をすることも珍しくありません。そこで属人的な管理を続けていると、「人種差別だ」と批判される可能性があります。
 
ただ、ジョブ型に対して否定的な意見が多いのは事実です。新卒採用してローテーションを繰り返しながら育成し、人材を見極めたのちに経営幹部に登用する。そういった雇用慣行を取る企業が多いため、ジョブ型が相容れないのです。
 
また、社員側の意識の問題もあります。ジョブローテーションで様々な職種を経験するため、多くのビジネスパーソンはゼネラリスト思考を持っています。その反面、「自分はこの職種のプロだ」という意識を持っている人は少ないのではないでしょうか。
 
人事管理の習慣や社員の意識が変化しない限り、ジョブ型が浸透するまで時間がかかることは間違いないでしょう。
 
――中小企業では、新卒より中途をメインに採用しているケースも多いようです。もしかすると大企業よりも中小企業のほうが、スムーズにジョブ型雇用へ移行できるのではないでしょうか?
 
それはありますね。中小およびベンチャー企業で事業のフィールドが限定されており、ジョブローテーションを想定していないのであれば、ジョブ型雇用にシフトしやすいでしょう。実際、ジョブ型に近い雇用形態になっている中小企業は増えています。ただ、職種別に細かく給料を設定している会社は、まだ少ないかもしれません。
 
先ほど述べた通り、グローバルレベルではジョブ型が基本です。今後、海外へ事業展開していくことを想定している企業は、これを機に「ジョブ型雇用」への転換を検討してみてください。

 

<取材先>
林浩二さん
Profile
林浩二さん
株式会社日本総合研究所
リサーチ・コンサルティング部門 プリンシパル
 
厚生労働省を経て日本総合研究所。人事労務管理を専門フィールドとし、国内系から外資系まで幅広い企業において人事制度改革を支援。著書に「基本と実務がぜんぶ身につく 人事労務管理入門塾」「コンサルタントが現場から語る 人事・組織マネジメントの処方箋」(いずれも労務行政)などがある。

 
 
 

TEXT:村中貴士
EDITING:Indeed Japan + ノオト

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