外国ルーツを持つ従業員の心理的安全性の担保とは

外国ルーツの従業員の心理的安全性を保つために必要な要素

職場における「心理的安全性」とは、組織における自分の役割が明確であり、自分が組織においてかけがえのない存在であることを自覚できることで保たれます。

しかし、雇用システムやキャリア形成のプロセスが日本と海外では異なるため、外国ルーツの従業員の心理的安全性に支障をきたすことが往々にして起こります。

採用の段階で日本のシステムに驚く外国人は少なくありません。配属部署や仕事内容もわからずに内定を出されても、入社するべきかを決められないからです。

また、入社後に目的を明示されずに1年間は修行の期間といわれたり、ジョブローテーションの一環として、関連性の薄い複数の職務や勤務地へ異動させられたりすることに強い抵抗感を覚えます。なかには、それが原因で退社を選ぶ外国ルーツの従業員もいます。
企業は、まず「日本の雇用システムや組織の常識が、海外出身者には当たり前ではないことを認識する」ことが重要です。そこを認識しないと外国ルーツの従業員の心理的安全性を保つことは難しいといえるでしょう。

外国ルーツの従業員の心理的安全性のために企業ができること

外国ルーツの従業員の心理的安全性を保つためには、以下の取り組みが適切だと考えられます。

◆ 外国ルーツの従業員の心理的安全性を保つ方法

• 採用目的を明確にする
• ジョブローテーションや配属に関する根拠の説明、将来への展望をきちんと説明する
• 担当業務やキャリア形成の方向などについて、上司や人事と話し合う場を設ける

組織の中でどういった役割を担ってほしいのか、日本と海外の雇用システムに違いがある場合は、なぜそれが必要で、それをすることで従業員自身にどのようなメリットがあるのかをきちんと伝えましょう。

丁寧に外国ルーツの従業員の意見を拾うために、次のような取り組みを行っている企業もあります。参考にしてください。

• 外国ルーツの従業員にメンターをつける（例：担当業務1名＆日常生活1名）
• 社内に同じ出身国の先輩がいたら、異文化環境下で働くためのメンターになってもらう・社内に外国ルーツの従業員がいない場合、海外経験の豊富な従業員や管理職との接点をつくる
• 多文化共生を目指す研修を実施する

従業員一人ひとりができるアクション

同僚である従業員一人ひとりが意識するべきことは、「自分の価値観や経験を基準にした判断をしない」ことです。日本人同士なら言葉にしなくてもなんとなく理解できることが、文化の異なる外国ルーツの従業員には理解できないことは多々あります。相手を尊重して対話を続けること＝一方的に決めつけないことの重要性を認識しましょう。

◆ アジア出身で日本語の上手な人の場合

コミュニケーションに違和感がないからといって、彼らのルーツや文化的背景に配慮しなくてよいわけではありません。特に流暢な日本語を話し、見た目も日本人に近いアジア出身の従業員に対しては、無意識に日本の常識を押しつけてしまいやすいので注意が必要です。

◆ 日本語が発展途上にある人の場合

「てにをは」の間違いなど、日本語の細かい文法や表現よりも、本人の提案やアイデアといった発言や文章の中身に注目してみましょう。メールなど、より言葉の選択や丁寧さが求められる部分は日本人の従業員が担当するなど、適材適所でお互い補完し合い、外国ルーツの従業員の能力に目を向けてください。

日本社会の慣習を押しつけない職場でのケーススタディ

自分の価値観を押しつけず、相手の立場を理解する気持ちを持てば、相手が誰であっても無用なトラブルに発展するリスクを減らすことは可能です。

しかし、文化の違いから外国ルーツの従業員への対応に困惑してしまうケースもあるでしょう。最たるものが「飲（ノ）ミュニケーション」です。コロナ禍でだいぶ減ったとはいえ、日本社会の慣習としてお酒が入るとより深いコミュニケーションが図れると信じている人は少なくありません。実際に、お酒の席で商談が成功するというケースは今でもあるかもしれません。

ところが、こうした慣習は外国ルーツの従業員には理解しづらく、取引先との飲み会を断ることや、自分の歓迎会ですら「残業代が出ないのに、なぜ強制的に飲み会に参加しなければならないのか」と疑問を持つ人もいます。

会社のルールだから、取引先の飲み会や歓迎会に参加しましょうでは理解できません。また、メリットを説明せずに伝統を押しつけることは不満につながるだけです。飲み会に参加することでこういう人たちの話が聞ける、こういう人たちと仲良くなれるなど、具体的な説明をしましょう。

「空気を読め」はNG！　言葉にしてコミュニケーションを

日本独特の考え方に、「空気を読む」とか「1を聞いて10を知る」というものがあります。これは外国人には通用しにくい概念です。
前述したように、海外と日本ではそもそも雇用システムが異なるため、外国ルーツの従業員が疑問に思うことは多々あります。面倒くさがらずに一つひとつ、丁寧に説明しないと誤解が生じます。

たとえば、一人前になるまであちこちの部署を経験するようにといっても、「一人前って何？　いつ一人前になれるの？」という疑問が生じます。こうした疑問に対し、日本人なら「1年くらいかな」という感覚的な返答でも納得するかもしれません。しかし、外国ルーツの従業員に対しては曖昧な答えではなく、「これとこれとこれができるようになったら一人前」など、具体的かつ明確な根拠を提示することが重要です。

多様な人材と一緒に働くことは、日本社会では当たり前とされてきた暗黙の了解が通用しなくなることです。これまで言語化されずに曖昧になっていたものを一つひとつ問い直し、明確にしていくことが、外国ルーツの従業員の心理的安全性を保全する最大のポイントといえます。

外国ルーツの従業員だけでなく、すべての従業員が楽しく、やりがいがあると感じられる職場環境を整えるには、「なんとなく」をなくし、言葉にしてコミュニケーションをとることが求められます。


※記事内で取り上げた法令は2023年4月時点のものです。