DI&Bとは

昨今、よく見聞きする「ダイバーシティ」は、一人ひとり異なる特質が多様に存在している状態を指す言葉です。ダイバーシティは大きく2つのタイプに分かれます。

• 表層的ダイバーシティ
  目に見えやすい多様性。性別、年齢、人種などが挙げられます。
• 深層的ダイバーシティ
  目に見えにくい多様性。性格、宗教、考え方などが挙げられます。

属性による表層的ダイバーシティを目指す数値が独り歩きしてしまうことはありますが、本当のダイバーシティの価値は「専門性×視点の多様性」と考えています。視点の違いは経験の違いでもあり、日本のようにジェンダーギャップの大きな国では、男女の経験には大きな乖離があります。だからこそ、ジェンダーダイバーシティは多様性の第一歩と考えられます。

企業の従業員は、それぞれ多様なバックグラウンドを持っていて、個性や価値観は人によって異なります。「インクルージョン」とは、組織で働く従業員が、お互いの違いを包摂し、従業員の能力が十分に発揮できる状態や組織のあり方を言います。

ビロンギングとは、従業員が会社組織において多様性を認められ、「会社に、仲間に受け入れられている」という親密な関係、相互的信頼を感じている状態です。ビロンギングが求められるようになった背景として、日本独自の事情やコロナ禍による影響があります。

日本では、これまで年功序列型の終身雇用のメンバーシップ型雇用が中心でした。働く人は会社や仕事を中心におき、企業に忠誠を誓うことで一生安泰を得られるという考え方から、帰属意識が養われてきました。安定を得ると同時に、企業に求められる画一的な人材になることを要求されていたのです。

しかし現在では、年功序列、終身雇用の制度も変化しつつあり、また若手社員は早期に退職をしてしまうことが課題となっています。特にここ数年は新型コロナウイルス感染症の影響で、リモートワークが増え、従業員同士も深い関係を築ける場が少なくなり、従業員の会社への帰属意識も薄れてしまいました。転職サイトなどで転職へのアクセスも容易になり、人材流動性も高まっています。

そのため、会社はあらためて、どのような環境であれば社員が自分の個性や特質を尊重でき、自分の会社を魅力的だと感じて、帰属意識を持ってもらえるかを工夫する必要があるのです。会社と従業員は対等であり、魅力的な会社として選んでもらえなければ会社の持続可能性が失われます。

日本的な「帰属意識」と「ビロンギング」は、意味が似ているようで異なります

• 従来の日本的な「帰属意識」
  日本企業では、「会社にとって従順な従業員」のことを「帰属意識が高い従業員」と呼ぶことがあります。この「帰属意識」は金銭的な報酬、地位、安定など会社から与えられるものがベースとなっています。よく会社員を「歯車」とたとえますが、むしろ個性や個人の事情を押し殺し、求められる画一的な人材になることが、代償として要求されました。
• ビロンギングの示す「帰属意識」
  DI&Bにおけるビロンギング（親密な関係、相互的信頼）は、従業員が「個性を尊重されている。受け入れられている」と実感し、自発的に組織で働くことの意義や誇り、やりがいを見出す状態のことです。ビロンギングを醸成するには、会社はさまざまな選択肢（働き方や雇用形態、育成の機会）を担保し、従業員一人ひとりが互いの個（＝ダイバーシティ）を尊重し合い、受け入れる必要があります。相互信頼、親密性のある組織、そして個人と会社との関係を構築するために、アンコンシャスバイアスを廃し、弱みを見せても大丈夫と思えるような風土醸成を推進していく必要があります。

従業員が会社に対してビロンギング（親密な関係、相互的信頼）を持つことは、社員にとっては「帰属する会社へ貢献できている」というやりがいにも繋がります。やりがいを持って働き、業務の成果が上がれば、会社にとってもメリットになります。会社と従業員の間に、良い循環が生まれやすくなるのです。

すでにアメリカのIT企業などでは、企業が従業員に対して、会社を魅力的に感じてもらおうとする時代に突入しています。成果主義の企業でも、環境の良いオフィスを用意したり、働き方の自由度を上げたりして、従業員が「この会社は魅力的」「この会社で働きたい」「成果を出したい」と思えるような仕組みづくりに取り組んでいるのです。これらの取り組みを社外にアピールすれば、会社に対して「魅力的」だと感じる求職者が増え、採用活動にも良い影響をもたらすかもしれません。

日本においてDI&Bが注目される背景には、終身雇用制度や年功序列型といった世界的にも類を見ない、メンバーシップ型雇用が関係しています。

昭和の頃は、働いていた従業員の多くが男性という時代。新卒から定年まで勤める終身雇用制度や、年齢や在籍年数によって昇給昇進が決まる年功序列型、そして会社と良好な関係を築くための組織内組合により、会社が社員とその家族の生活を守っていました。一方で社員は、全ての生活を会社に捧げるような働き方をしていたのです。

しかし、2000年以降、生産年齢人口が減少し、労働力の確保が企業の課題となりました。企業は、これまで労働力の中心とはされてこなかった女性やシニア層、障害者、外国人などの多様な人材の確保が必要となってきます。

従来の日本の労働環境では、多様な人材を雇用するためのポストや働き方が整っているとは言えない状態です。また、男性を中心とした雇用環境、均質的な組織をつくることこそが合理的とされていたので、従業員自身も多様性を受け入れることが難しくなっていました。

そういった中、女性をはじめ、徐々にさまざまな属性や経験を持つ従業員が働くようになり、お互いを認め合いながら成果を出していく「インクルージョン」が求められるようになります。まずは「D&I」と呼ばれるダイバーシティとインクルージョンを組み合わせた概念が、浸透していきます。

ところが、年々人材の流動性が高まる中、D＆Iだけではまだまだ意欲的に働いてもらえません。より良い組織として機能するために、会社に帰属意識を持ってもらうこと＝ビロンギングも必要だと考えられるようになり「DI&B」が注目を集めるようになったのです。

DI&Bを推進する取り組みの一つに、日本の人口の約半分を占める女性^注1の活躍機会を増やすことがあります。

2015年に女性活躍推進法が成立したものの、地方の企業や中小企業、業種によっては、40代以上の従業員はほぼ男性という企業も見かけます。地方の工場や支店などでは、トイレや更衣室などの設備面で女性のための最低限の環境が整っていない場合もあります。まず女性が働きやすくするための職場環境の整備が急務です。

また、年齢にとらわれない採用や制度も、DI&Bを推進する中でできることの一つです。

例えば、DI&Bが先に進んでいるアメリカでは、履歴書に年齢は書きません。なぜなら、年齢による差別を禁止する法律があるからです。昇進の機会や給与を年齢で一律に判断するのではなく、本人の能力次第でチャンスがもらえる仕組みになっています。

日本においては、特にシニア層の活躍の場が十分用意されているとは言えません。定年後に働くことができても給与が下がることでモチベーションも下がり、本来の実力を発揮できないこともあります。年齢で差別せず、能力や本人が希望する働き方にあわせて適切に配置や評価をすることで、この世代が持っている高いスキルと豊富な経験を生かすことに繋がるでしょう。

また現在は、性別・年齢に問わず、常にさまざまな情報を集め、技術を吸収していかなければいけない時代でもあります。学ぶことを推奨し、「リスキリング」の機会を用意することも重要です。社員の成長に投資し、機会を与える会社の姿勢に対して、従業員は信頼感を持つようになり、その結果、帰属意識にもつながるでしょう。

グローバル化が急速に進む中で、外国人労働者は企業にとって必要不可欠なものになっています。日本人とは異なる文化や価値観を持つ人材が組織に加わることで、新たなイノベーションを生み出すことができるかもしれません。

しかし、日本で外国人を雇うことには課題もあります。

例えば、異なるバックグラウンドを持つ外国人労働者を雇用しても、数年後には日本の企業風土になじみ、期待した能力が埋もれてしまう可能性があります。日本人社員に同化させては、多様な文化や視点を持つ人材を生かせません。企業によっては、外国人人材を積極的に雇用している部署では英語を公用語にするなど、グローバル化を意識した組織作りに取り組んでいます。

また、報酬面も問題となります。専門性のある外国人の人材を雇用しようとした場合、日本の今の給料の相場よりも高い報酬を払う必要があります。高度な技術を持った外国人人材に特別枠を設ける企業もありますが、その場合、もともと働いている日本人従業員との相場の整合性も問題になります。社内の人事制度を見直し、従業員にとっても納得感がでる制度を模索する必要があるでしょう。

従業員の中に性的マイノリティがいることは決して珍しいことではありません。

カミングアウトした従業員がいないからといって、「社内にLGBTQ+当事者はいない」と決めつけてしまうのは危険です。カミングアウトの有無に関わらず、性的マイノリティをはじめとしたさまざまな従業員の事情や特質、個性が尊重されることが、今の時代には求められています。企業自ら、性的指向や性自認に関わらず、活躍できる職場を作るという方針を明確に打ち出すことは、内外に対して企業の姿勢に対する信頼を得ることに繋がります。また、社内で研修を行うことも、社員への啓発にもなるでしょう。

また現代の若者は、自分が当事者でなくともLGBTQ+の問題に強い関心を持っている傾向があります。会社によっては、福利厚生で法律婚と同等の権利をLGBTQ+カップルにも認める環境を整えているといった事例も参考になるでしょう。

ダイバーシティ＝個々の特質を受け入れるということは、目に見える見えないに関係なく、さまざまな特性を持つ障害者も受け入れるということにつながります。

まず障害者といっても、その内容はさまざまです。肉体、内臓、精神など種類も違えば、同じ病気が原因としても、病気のステージや状況で困りごとは異なります。まさに多様性の尊重が求められる分野です。

国も障害に関係なく、誰もが職業を通じた社会参加のできる社会を目指しており、令和6年4月からは障害者の法定雇用率を2.5％に、令和8年7月からは2.7％へ^注2とさらに引き上げられます。

障害があるからできないはずだと思い込むのではなく、特性を理解し、役割分担することで効率よく仕事を進めることは十分に可能です。厚生労働省も活躍の事例を多く公開しているので、自社に近い事例を参考にすることができるでしょう。

DI&Bを推進するために組織全体を見直すことは、差別や偏見をなくし、従業員の人権を守ることにつながります。さらに従業員のワークライフバランスを保ち、生き生きとやりがいを持って働ける環境を実現できれば、従業員のみならず、会社に入りたいと考える求職者や、多様性による企業の成長に期待する投資家からの評価にもつながるでしょう。