[第8回]経営の悩みを社員と分かち合えれば、人が集まる会社になる
コロナ禍も2年目に入り、政治の機能不全が中小企業を追いつめており、中小企業経営者はこれまでにない苦境に立たされています。経営者は切羽詰まった状態になると、目の前の経営のやり繰りに精一杯で、もがき苦しみます。しかし、経営者が悩みを一身に抱え込むほど、余計に視野は狭まり、解決策が見えず、袋小路から抜け出せないものです。状況打開のためには、現場社員と悩みを共有し、弱みをさらけ出し、共に解決していくことが重要です。実際の事例をご紹介しましょう。
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[第9回]早期離職を頭痛のタネにしない採用戦略の新発想
大卒新入社員の約3割が入社後3年以内に離職しており、さらに、離職率を見ると中小企業は大企業の1.5倍から2倍です。中小企業経営者にとっては新卒人材の早期離職は悩みのタネかもしれません。しかし、最近の若手世代は転職前提で就職することが多く、そもそも若手社員の離職を「あってはならないもの」「解消すべきもの」と考える発想の見直しが必要です。その理由とはどのようなものなのでしょうか。
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[第10回]自社からの卒業を応援し、出戻り社員も歓迎しよう
「若手社員の離職は問題だ」と、いう発想ではなく、「短期卒業＝締め切り」と考え、社員に明確なキャリア目標と締め切り意識を持たせることで、短期間にできる限り成長させ、新たなステージでの活躍に向けて送り出すという企業があります。また、育ったプロフェッショナルな人材と転職・独立後も交流を続けることで、社員の離職を自社ネットワークの拡大につなげ、さらなる発展を期する企業もあります。
「終身キャリア自律支援」を実践する企業の事例を通して、自社からの卒業をプラスに捉え、社員・企業ともに成長していくための道筋を説きます。
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[第11回]パワハラ防止は採用戦略の前提に
大手企業では2020年6月からパワハラ防止が義務化されましたが、2022年4月からは中小企業にも適応されます。パワハラなどのハラスメントは経営者・管理職層のアンコンシャス・バイアス（無意識の偏見・固定観念）が強い場合に生じやすいと筆者は感じています。
終身雇用や年功制の給与体系も崩壊しつつある現代に働く若者には「石の上にも三年」とばかりに、上司から意義を感じられない下働きやノルマを課されることは、不条理なパワハラ同然と感じられるのです。では、若手が「パワハラだ」と感じないように接するには、どうしたらよいのでしょうか。
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[第12回]パワハラは上司の問題ではなく、コミュニケーションの問題
パワハラ防止は法令順守を周知徹底するだけでは不十分。特に、指導や育成とパワハラとの「グレーゾーン」の判断に多くの上司が悩んでいます。
さらに職場のパワハラを防止しようと強い対策を講じても、実は管理職層である上司が委縮したり、部下とのコミュニケーションを減らしたりすることで、職場がギスギスしてしまい、逆効果すら懸念されます。パワハラは上司と部下という個人の問題ではなくコミュニケーションの課題として取り組むべきです。具体的にはどのようにしたらよいのでしょうか？
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[第13回]若者の公務員・大企業離れをチャンスに変える採用戦略
政府のまとめによると、20代キャリア官僚の退職が6年間で4倍に増え、安定した就職先の代名詞である銀行でも若手行員の早期離職が目立っています。男性の場合、その最大の原因は、仕事の魅力や自身が成長できないことにあります。
公務員や大企業で起こっているこのような状況をチャンスに変え、志のある若者たちを採用し、自社の発展を目指す中小企業は、どのような準備をすればよいのか。
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[第14回]中小企業の採用戦略は経営者が自分をさらけ出すことから
民間企業、特に中小企業はすべての顧客となり得る人々、全員から好かれる必要がないということが強みとしてあげられます。自社として本当に「お役立ち」をしたいお客様だけに対象を絞り込み、徹底して自社らしい商品やサービスを提供することが大事です。
採用についても同様に、自社への就職を希望する人の中から、経営理念やビジョンに心から共感し、共に前向きに働く意欲のある人だけを採用することが大切です。そのためにも経営者は自社のビジョン・ミッションを明確に発信し、熱狂的なファンを社員にすることが重要なのです。中小企業の採用戦略について改めて解説します。
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Profile
前川 孝雄
株式会社FeelWorks／青山学院大学兼任講師
人を育て活かす「上司力」提唱の第一人者。（株）リクルートを経て、2008年に人材育成の専門家集団（株）FeelWorks創業。「日本の上司を元気にする」をビジョンに掲げ、「上司力研修」「50代からの働き方研修」「eラーニング・バワハラ予防講座」「eラーニング・新入社員のはたらく心得」等で、400社以上を支援。2011年から青山学院大学兼任講師。